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让大学校长当导师|携程大学许桂丽

以上内容整理节选自太阳集团社群分享

分享主题:学习与人才培养

分享嘉宾:许桂丽     历任海尔市场主管,伊莱克斯市场经理,全国销售培训经理。现任携程集团文化培训高级总监,携程大学副校长

 

嘉宾观点

 

大家好,我是许桂丽。今天非常高兴跟大家做交流。

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01

胜任力定理

 

      首先说一个原则,人才培养的目的是为了什么?在携程有一个公认的目的:第一层面人才培养是为了人才的胜任能力,能够胜任岗位对他的要求。第二个层面就是能够快速提升员工与岗位的匹配程度,最好的状态就是在最短时间内最大地提高员工与岗位的匹配能力,基于这样的考虑,我们要进行人才培养工作。

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      在携程内部有相应的胜任力定理,携程讲究的是科学管理,内部的模型、定理非常多,内部有一个笑话说“携程人基本饿不着,因为里面的‘馍’比较多。”

      胜任力定理是其中一个模型。基础的假设是:在一个高成长和高竞争的行业中,一个能胜任、有潜力的员工能够比一个不能胜任的、无潜力的员工,多产出N倍于他平均工资的企业价值。这也是为什么要进行人才培养。

      根据这样的胜任力定理,我们认为一个人的胜任能力达到岗位要求的50%以上,基本上他的工资就等于他对公司所创造的价值,也就是说,这个人是不产生任何额外价值的。如果胜任能力超过岗位的50%就开始产生剩余价值,低于50%就不能产生剩余价值从而成为企业的成本。

      有了这样一个定理,根据前面的要求,必须对所有的员工进行岗位培训,提升岗位胜任能力,为企业创造更大的价值,同时也实现他在企业中职业生涯最好的发展。

      因此企业的人才培养是势在必行的工作,不仅仅是锦上添花的事情,因此在携程内部并不认为培训是一种福利,而是实实在在为企业创造价值的、非常重要的战略工具和手段。

      在2003年SARS期间,当所有业务都停滞的时候,公司采用上半天班发60%工资的形式,半天班没有任何业务,我们只做一件事情,就是对所有的员工进行培训,培训大家的技能和态度,最终在业务增长的时候,所有人都能够跟得上业务的脚步。

 

02

项目设计原则

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      下面说说在项目或学习内容中常用的一些理念和前提假设。携程内部有一个学习互联网,首先我们来看第一张图,有两个维度,一个是职级、一个是岗位,无论什么样的岗位和职级,所有人必须持续提高自己的知识,进行相应的岗位知识储备,跟本人的岗位、职级没有任何关系。

      基于这个基础我们发现会有一定区别,当一个员工处于相对基础的岗位,除了知识储备之外,非常重要的一点就是技能提升。因此对基层员工而言,除了知识方面我们更多给予的是技能的提升;而对高层的经理人或者主管而言,除了知识和技能之外,更重要的是在岗位上的历练,这个历练对他的岗位胜任能力有加速发展的帮助。

      第二张图,根据这样的前提设计出来的学习互联网。对基层员工而言,更多的是岗位学习包,就是上岗必须掌握的技能;到了主管的级别,主管属于最基层的管理者,我们会给他加上胜任力学习,胜任力学习有技能方面的也有管理方面的;到了中层管理人员,我们会根据项目设计专业技能的培训,比如PMP的培训;到了中高期的管理人员,更多的是给予他们历练。因此在这个阶段,给他们安排内部CMBA项目。

      CMBA项目从2006年开始启动,到现在已经十多年,进行到第12届了,所有的中高期主管都经过这样的历练。除了这个历练还会定期组织大家对外的交流、对外的沟通、对外跨界的学习,不断提高大家对外部的眼界、拓宽大家的边界。

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      简单分享一下在大学成立8年的时间中,我们常用的设计项目的理念和项目过程中使用的模式。

      第一、二张图是人才培养公式,我们认为人人都是人材,但是人材需要雕琢,对企业而言,人材不能创造价值,只有最终成才的那个“才”,才能为企业创造价值,企业也愿意用更多的投入,来支持人才的快速发展。

      基于这样的考虑,所有学习项目设计中所采用人才培养公式,基础在于我们认为企业任何的投入都是希望有效益的产生,对于员工或者经理人而言,参加学习是为了有成长,成长得更快,至少超过公司的平均成长速度。

      在学习项目的设计中要考虑企业的需求和员工本人双方面的需求,最终员工能够成才,企业能够获得收益,这是一个成功的学习项目。

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     人才培养模式是我第一条叫学以致用,用以致学。

      第一个原则叫学以致用。我们会发现从小学、中学到大学、研究生,所有学习的内容以后都要使用,就是最终要把学习的内容在工作中予以运用。但是我们会发现很有趣的一个现象,大学里学了四年的专业,跟我们的工作70、80%是没有很大的关联,或者有些甚至没有任何关联。

      那是不是说我们原来的学习都是没有用的呢?我们不这样认为。我们更多的是在这个过程中学习思考问题的方式,因此我们在招人的时候非常注重一个人的逻辑能力和灵活性,并不是过多地考核他的专业,他学的专业跟工作中的专业基本是平行线。我们还有一句话叫“学到用时方恨少”,多学未来肯定是有用的。

      但是进入企业后会发现企业非常短视或者非常直接地希望所有学习的内容跟工作有关,或者工作中现在不具备的但是参加学习以后马上就能用到,并且快速提高工作绩效。所以我们的学习项目有一个原则是学以致用,会安排学习一些未来会有用的内容。

      第二个原则叫用以致学。学以致用的内容占到30%左右,用以致学的内容占到70%左右,这70%中会有一些是不可分割的,很多的学习项目既可以说是学以致用,也可以说是用以致学。

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      第三个原则叫项目制。我们会发现单门的课程学员学起来很high,老师讲得很好,课程很有趣,但是回去以后没办法用,于是从2007年开始在内部尝试采用项目制,而单门的课程变成了放在项目中,而项目是有项目目标的,项目目标往往可以量化,可以指导我们怎样设置学习项目。

      第四个原则叫班级制。我们发现人的学习不单单是从老师身上,我们内部很多老师本身在这堂课上是老师,在另一堂课上却是学员。大家会发现在项目中,每次学习的学员达到40%~50%,从自己的伙伴身上学到了更多,通过不断地研讨、不断地交流触发大家新的想法,这是非常好的学习方式。

      前段时间有一个90后的小伙伴分享了一个词叫“同辈压力”,很多时候你给他树立一个很遥远的、很高大上的标杆,他感受不到;他的非常深切的感受是来自同龄的小伙伴,如果他的小伙伴学习非常地高效,这样会给他产生一些压力,触发他更好地参与学习项目,这对我们的项目非常有启发。

      第五个原则叫行动学习。我相信大家在学习中运用得非常多,这里不再叙述,把项目制、班级制、行动学习完全融入到一起进行学习。

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      第六个原则叫127原则,也是大家在项目中经常用到的一个原则。在学习中,face to face的学习形式往往占10%,但是能够让人员成长的不仅仅局限于培训的领域,有20%的成长来自他的主管或者导师的辅导,而更大的比例是来自于个人实践的经历。

      很多时候可以把实践在学习项目中予以设置。这里有一个小故事,让一个人学会游泳,一脚把他踢到水里,这个人为了活命,首先肯定会拼命地学习,这就是一种实践式的学习。

      但是这种比较散乱的实践,除了工作要求以外的,会发现对这个人的成长并不是那么高效,除了工作中的实践,还可以有针对性地设置一些实践的项目或者提一些要求,让他在压力下成长。

 

导师问诊

深圳-梦想组-魏艳:如何收集员工经验等隐性知识,并在学习体验中有限管理?

许桂丽老师:携程在2008年的时候在内部进行PM(知识管理)建设,知识管理平台要是把知识分类、整理再利用之外,还有一个比较重要的是:隐性知识显性化,显性知识结构化。这是在知识管理中非常重要的两点原则。

      最早用知识管理的时候是使用知识管理平台。在这个平台上,所有部门都要把所有部门项目的文档、所有的创新内容、分享的内容或者产生了重大影响的内容放到知识管理的平台上。

      后来发现,放到平台以后没有进行有效的推广,它的使用范围比较有限。所以后来我们就改变了一种方式,只要是收集的、比较好的隐形知识或者项目中的隐性知识,我们都要让它在平台上或者更大的范围内进行分享。

      关于如何有效收集员工的经验的隐性知识,第一,要搭建一个平台。其实每一个人都有分享的愿望,关键是你搭建的平台能不能够很好地吸引他。第二,有些员工会有一些担忧,他认为这是属于我个人的,如果我分享出去,让更多人知道了,会不会影响我的发展呢?所以我们要在这点上打破他这样的想法。可以这样说“如果你能分享给更多的人,你可以得到更好的发展、更好的晋升”。但是这些都要有一定的制度保障。

在学习体验中怎样进行有效的管理?有些人其实经验非常丰富,但是他的分享未必好。 在这样的情况下,第一种方式是提升他的分享能力,可以用延兵计划、怎样提升他们的演讲能力等等的项目。同时还要告诉他们怎么样把这些知识显性化、结构化,这有一些专业技巧。

      第二种方式,如果这个员工经验非常丰富,但是分享就是达不到我们期望的要求。我们可以采用有人出知识,有人把它设计成好的课程,最终一起合作做分享的方法。

      这样就不会单单把这个很重的担子完全压在这个人的身上,他认为很好的经验,但在做分享的时候遭受了很大的挫折,这样他以后就再也没有分享的意愿了。所以对于学习管理者来说,要很好地判断这个人处于什么样的阶段,并给予他最佳的支持。

 

深圳-伐木累-Dan:技术人员加班是常态,但却又是知识技能更新需求较大的群体。对于超负荷工作的群体,有何好的人才培养? 

许桂丽老师:我除了在继盛集团做学习和文化方面的工作,我还接触过三星集团技术团队政委的工作。技术人员加班的确是一种常态,这样的群体本身又是高知的群体,他们的知识更新又非常地快。在这样一个超负荷工作的群体中,他们的人才培养非常有特色。

      首先,无论是技术员工还是加班比较多的员工,有一句话说,我们累的时候往往感觉心比较累。但如果我在做自己喜欢的事情,就算昼夜不分也不觉得累,因此这是属于兴趣的问题。

      如果我们在学习项目的设计中,能设计出他们最需要的、最感兴趣的学习项目,那么无论他们怎样地加班,他们一定能抽出时间来参加学习。

      第二,对于这样的人群,一定要做到把课程设计在普通的、非加班状态。

      “干中学”对于他们来说是一种最好的方式。在工作中怎样把培训的内容、需要提升的内容直接设计到他们的日常工作中?在很多学习项目中,本身就是工作内容之一,而边学边做,等他做完的时候,他的技能已经得到大幅度的提升了,因此这两者是不分家的。 

      第三,在我们设计的过程中,要更好地吸引、更好地支持这类人员。设计的内容一定聚焦在大幅度提升业务水平或大幅度提升工作效率的内容上,除此之外的内容越少越好。他们的负担已经很重了,因此设计一定要用到最佳状态,让大家把20%最有效的部分挖掘出来。

      有一个比较有效的做法。在企业内部开展多种形式的技术大赛,这些技术大赛五花八门,都是跟各类新型技术有关的,你会发现员工永远抽不出时间自主地去学习,但是当他参加大赛的过程中,也是一个学习的过程。这也是一个非常好的学习方式。

 

主持人-王先:想请问一下,设计的培训项目,会相应关注培训评估这个层面,可以介绍一下MBA项目或者在职研修的效果?

许桂丽老师:从2006年开始启动了内部CMBA学习项目,这个项目目前进展到第12期,中间有9个是总部的班,有3个是全国班。目前已经培养了400位的中高级经理人。这些人最高已经做到了尾期,大部分都得到了提升。

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      内部的CMBA项目的学习多在8个月到10个月的时间,中间会有一个夏令营,会给大家2到3个月的时间完成论文,最终还要完成论文的答辩。基本上需要一年的时间,采用内外部平衡的方式,外部60%~70%,主要讲理论、基础、最佳实践;内部30%~40%,分享做法、最佳实践和理论的差距在哪。

      我们会设计四个贴近公司的业务模块,领导管理系、财务分析系、服务运营管理系还有营销系,公司的高管都会来担任每个系的系主任,所有的课程都是他们跟我们加上长期合作的机构和讲师共同设计,每年会进行相应的调整。

      外部讲理论,讲实际。内部是主任包含他自己或他指派的专家来分享我们的实践到底是什么。所以整个内容还是十分丰富多彩的。

      这个学习项目有几个方面的目标。第一个目标是所有人系统了解最佳实践以及了解携程目前的运作模式,还有大家都要提出在现状中我们怎样持续地改进。

      第二个目标会有很多的未来面临的问题,大家怎样用更好的方式和模式去解决,这要放在学员的毕业论文中,论文要求必须有理论基础、体验实际、还要能指导未来。

      这么高的要求,所以内部论文的通过率还是偏低的,答辩的通过率低于50%,比市场上CMBA通过率要低多了。

      但是每一个通过的论文、答辩的时候公司所有集团的高管都在,都会去签约这些中高层的精英,他们怎么解决现有的问题,应对未来,产生更大的影响。比较有趣的现象是台上学员在汇报自己的内容,台下的高管们在吵架,都在围绕这个问题进行更深入的探讨。

      所以有些时候论文的答辩就成了公司战略的研讨会,非常热闹而且非常高效,这样的答辩过程对学员未来的发展产生直接的影响。有很多学员通过这样的模式,让高管更多地看到他的潜能,看到他未来有更大的空间,所以未来也会发展地非常好。

      2006、2007、2008这三届的学员的晋升率是100%,有些人最多升了4次,这算得上非常高的位置,而这些学员都是论文通过的学员。为什么这个项目能够得到支持和重视?因为这能够直接为公司创造价值,直接成为成果评估,每一篇论文的产出成果非常明确。

      因此在学习项目中,非常重要在于一开始要设计好“这个项目完成以后能产生什么价值”。所有的规划都要围绕这个目标,对于员工来说,员工要成才;对于企业来说,要有一个成果。尽管在公司没有老板会问“我投入了那么多,产生多少成效呢?”但是对我们来说,这个要时时刻刻成为我们设计学习项目的标准。

      只有这样所有设计的项目才有改善,才能得到很好的延续性,也能为企业创造更大的价值,同时也对得起放弃工作、放弃休息时间的高管来参加甄选的学员。

 

深圳-伐木累-赖嘉惠:作为培训界的小白,具体怎样去提高自己人才项目设计的能力?比如看什么书,做些什么事去让自己提高?

许桂丽老师:在我刚进入培训界之前,有7年的时间是没有做培训工作的,更多的是做销售和市场的工作。刚进入公司的时候,公司告诉我要建一所企业大学,在那之前我只听说过企业大学,并没有做过企业大学。但是既然都来了,我就想做好,就像伙伴提的“怎样提高自己做人才项目设计的能力。

      我想说说我的经历。首先,我把业界我认为最好的人才项目设计分享的内容,或者是有这方面经验的交流内容,很认真地都看了一遍,这就是学习的过程。要向标杆学习,尤其不是很清楚的时候。

      第二个,不用太担心,先选一个小的点做试点,因为你不做永远没有办法知道你在这家企业中怎样做一个好的集体项目。比如你可以在前面选一个标杆进行落笔。

      第三个,当你试点以后,接着要进行反思。在这个过程中,做得好的有哪些,不够的有哪些,要提升的有哪些。通过这样的反思,再重新回到新的项目中继续去做。

      就像前面说的127原则,对于学习工作者来说我们本身也需要学习,而这个学习也遵循127原则。也就是在我们的企业,70%需要有最佳实践。

      如果这个过程中有一个专家能够给你更多经验知识,这是一个非常好的模式。

      如果没有也不用担心,按照前面说的原则找最佳实践,听听别人怎么做,给自己一小段时间把所有学习项目都过一遍,然后选择跟你的企业文化比较接近的模式,做成你自己的内容,用小的项目试验,然后总结经验进行反思,再重新做一个小的架模。你认为可以做大的项目的时候再进行大的项目。

      有一本书叫《组织发动机》,大家可以买回来看看。现在要学习项目,比如课程设计与开发是有专业的书籍。我会在直播间结束后请主持人王先发一个书单给大家。

      每一位人才的培养工作者,都在一个帮助他人、帮助自己成长的行业中,一个非常正能量、让人产生正向积极脾气的行业。在这样的行业中每一次的设计、投入、工作都能对他人产生或多或少的影响。

      想到这一点,其实对我们在课程设计中也提出了一个更高的要求。对于我们而言的确还要快速地提高自己的能力,因为员工本可以把时间放在别的地方,但他选择了学习,就要让他们学有所成。


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