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万达学院:解决问题是最好的培训

 

主题:聚焦企业大学构建及运营的10大核心问题

嘉宾:万达学院教学部总经理--戚午军

主持人:益策社群中心总经理--孙健

  

关于万达学院

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     万达学院从2010年开始正式筹建,2012年二月份正式开学,到现在万达学院已经走过了四个年头。

     学院的主要培训对象是万达集团的管理干部,因为集团的业态比较多,每年都会针对各个系统的具体需求来展开培训。除此之外,万达集团还肩负有绩效组织改善、企业文化等一些其他的职能。

 

孙健:企业为何要做培训?可以解决哪些问题?

戚午军:其实企业是否需要做培训这个问题,答案在大家心中,一个企业是离不开培训的,因为培训关系到一个企业整体的人才发展,关系到企业的战略是否能落地。 

     结合万达学院的情况,我想用两个词来对这个问题做一个补充。第一个词是“有用“,第二个词是“无我”。

    “有用”解决了我们目前探讨的培训对企业是否有价值。想要做到有用,就要实现有用的落地。如何做到落地?就是要和组织的业务发展、企业的战略需要紧密结合在一起。

    “无我”这种状态,就是我们会更多的凸显业务知识挖掘的重要性。在知识挖掘、知识运营的过程中,把蕴藏在员工手中大量问题提出来,然后在组织内部找到好的解决方案,并且把它形成一套完整的企业的最佳实践知识顾问。

 

孙健:关于培训部门的定位,我们究竟应该扮演什么角色?

戚午军:我们目前的定位有四个方向,第一是人才培养,第二个是绩效改善,第三是知识沉淀,第四是文化传播。 640.webp (1).jpg

     第一,关于人才培养。学院每年要肩负着集团万余名管理干部的年度保养任务,每年也要对他们的知识做一个更新,通过面授研讨等方式来提升他们的综合能力。 

     第二,关于绩效改进。我们会和业务部门结成对子,形成专业的研讨小组,使用一些绩效诊断、项目复盘、评审研究这些工具来锁定我们的绩效问题,通过问题解决、跨境研讨的手段来找到解决方案,并且推动它在组织内的执行和落地。 

     第三,关于知识沉淀。它是通过梳理一些标准动作,把员工的隐形知识个性化,同时创建起多元化的知识分享体系来帮助员工学习知识和创新。

     第四,关于企业文化传播。我们会通过董事长的一些专题课程、老员工的标杆访谈等多样化的形式,来梳理企业文化,同时,我们内部有“万达知道”这样的大型研讨分享会,通过这些形式来推动我们组织内部的文化传播和价值观的分享。

 

孙健:为了实现上述的角色定位,培训的路径是如何设计的? 

戚午军:我想举个实例,关于绩效改善。 

     首先我们会从组织内部发现一些具体的技巧,通过收集一些重要的业务会议、评审报告、付款报告,甚至来自客户服务中心的一些信息,组成专门的问题追踪小组,进行问题的深度分析,符合的问题我们就会实现问题的立项,立项之后,问题将会被移交到我们的问题解决组。 

     问题解决组会使用一些组织诊断的小工具来进行深度分析。然后结合具体的需求,和有关部门形成具体的可落地的解决方案。解决方案中间会插入教学实施来落地,实施完毕之后,会树立教学成果,然后把这些教学成果在我们的在线系统里面固化下来,形成一个闭环。

  

孙健:最有效的培训需求应该如何获取? 

戚午军:培训需求一定是我们培训设计的起点,是非常重要的一环。

     除了类似的常规调研之外,万达学院会着重以下两个方面:第一个是重点业务的战略落地的调研,第二是组织干部需求的调研。 

     第一,重点业务战略落地调研。每年年初万达学院会汇总业务部门,进行三级的需求调研。包括我们业态的主管副总裁、系统的总经理、业务部门的负责人。

这些重要领导的访谈,主要采用面访、格式化问题调研,重点在于培训能够支持的核心业务点。获取大量的需求点之后,与业态的领导共同确认,哪些是优先级,要重点开展的。

     第二,关于具体的问题的调研形式。在针对某个集团的管理干部做一个专项培训设计之前,我们采用大数据的方法,把所要覆盖的人群做100%覆盖的调研,收集他们目前工作中的困惑和问题。然后对目前的问题做一些归纳和梳理,从而总结出这个项目目前主要锁定的核心问题,后续整个的培训设计也会基于问题的核心展开。 

     这也是万达学院的一个特色,我们认为,解决问题是最好的培训,所以在一些具体项目上,我们侧重的需求调研,更多的不是问他们需要什么,而是直接拿到他们目前存在的一些核心问题,之后我们会和他们共同分析,哪些是可以通过培训进行整体改善的。

 

孙健:课程体系是如何规划设计的? 

戚午军:这个药的好坏,我想关键的是在于是否能够对症下药。这中间是否能切中痛点,实际上功夫在事前,并不是我们在课程设计过程中才开始进行的。

     我们始终和业务的同事一起并肩工作,在整个需求的筛选过程中间需要他们的广泛参与。

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     如果我们开的“药”是要解决员工应知应会的,就采用在线或者移动端学习的形式。

     如果是战略的分解研讨课程,则会组织线下研讨课。

     所以不仅要开对药方,找到药,更重要的是用什么形式来做,做成中药,还是西药,还是汤药?如果在形式不能和内容相匹配,实际上也会极大地影响课程的规划。

 

孙健:师资是如何选拔的?如何激励他们的积极性?

戚午军:这个问题每次在沟通的时候都会被问到,这个是大家非常关心的。

     很多企业一般会在组织内部做海选,或者是做一些定点的选拔。而我个人来讲,是比较反对海选的。

因为如果我们整个的培训体系设计是基于问题,那我们就需要选出业务中最精英、最专业的人群,来负责课程的设计和讲授。

     关于讲师课酬这个问题的时候,我们的看法是这样的:我们是没有讲师课酬的。但讲师愿意讲课一定是有内在动机的。这个内在动机是什么? 

     实际上,很多的业务专家愿意讲课,因为他本身自己带队伍,他需要通过这种课程的设计整理,把他的这些好的知识经验、好的业务核心、最佳的工作时间积累了下来。然后进行有目的的传授给他的团队,从而提高整个团队的工作绩效。他的课程做得好,他的员工提升的就快,提升的快就能够保证团队的绩效。这中间有一个高相关性。 

     同时,我们还会做很多非物质的激励。比如做讲师的排名、年度优秀讲师。专题报导等,来提高这些讲师的曝光率,同时在排名中间显示出学员的满意度等等的信息,也养成他们整个教师队伍之间的一种内在的竞争关系。

 

孙健:曾经在企业内很有影响力的某个培训项目是如何策划的? 

戚午军:万达有很多的业态,其中一个业态的是酒店系统。我们曾经和酒店建设公司合作过一个项目,叫“酒店模块化的知识管理系统”。 

     第一步,实现知识沉淀。

     这个酒店的管控体系,分为9大阶段,51个子阶段。我们把所有的知识点和模块化关键点做具体的挂机,保证每个大阶段和子阶段的核心,通过这样一个体系可以完全的串接起来的。既把我们既往的业务做了一个全面的梳理和沉淀,同时这个知识可以不断地迭代。

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     第二步,实现智能化推送。

     透过一个基于模块化的知识体系,预先给我们即将进入到下一个工作阶段的学员,推送他这个阶段所需要的知识,包括应知应会的关键知识点,包括这个岗位的最佳工作时间,以及这个岗位容易发生的一些风险,作为学习和提示。 

     这样一个项目的设计,解决了业务部门的具体问题。

     第一,知识如何积累,成功的做法如何能够固化下来;

     第二,如何让一些新到的员工或者转岗员工或者是刚到项目的员工,可以通过培训系统预先的掌握基于万达的一些标准的做法,然后提高他们的绩效降低风险。

     因为这两点,业务部门会给你一个比较好的评价。

 

孙健:培训部门如何获取企业老板的认可? 

戚午军:我想我们可能不存在这样一个问题,因为大家知道王健林董事长是非常重视培训的。王健林董事长曾经在年会上提过,要求各系统要认真的做好培训工作,特别要抓好一件事,就是领导讲课。要求我们的总裁、副总裁和总裁助理带头认真讲课、备课。王健林董事长本人也身体力行,每年就一些专题来跟我们做些分享。

 

孙健:培训部门与人力资源、业务部门究竟如何构建伙伴关系?

戚午军:我们和人力资源系统是密切协作的关系,而且人力资源的领导也非常重视培训工作。例如一些重点的大项目、专业体系的规划、后备干部的培养乃至我们在线学习的推动,包括移动学习的推动都是由企业大学和人力资源系统共同来推进的。

 

孙健:针对新的学习趋势(如社群、微课、移动学习),培训应该做哪些调整和变革?

戚午军:关于这个实践,万达有个提法叫做“万达学院永不下课”。

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万达四大学习系统 

     万达学院除了有一个实体学院之外,我们构建了一个功能强大的线上学习平台。这个平台目前包括的功能主要有,学习过程管理、在线学习体系、案例库和老师问答系统。

     学习过程管理系统主要实现所有面授班的整体大数据管理,包括开班、运营、课件、后续的一些相关讨论、作业等等这些内容。

     在线学习系统的主要的功能是e-learning的一些核心功能。通过我们的系统,可以实现实时的学习。 

     案例库系统,我们要求所有到万达学院学习的学员,在结束学习之后都要提交一个个人的业务案例,这个业务案例会纳入到案例库系统中,按照业务的逻辑进行重新的梳理和分类,然后供学员进行查询。

     老师问答系统。它可以通过老师在线系统和一些资深的专家进行在线的一些问答。

 

移动学习的内容设计

1、微课开发

     我们会基于业务部门的需要,快速的进行微课开发。我们现在主要采用的有,11130、3 1等好几种智能敏捷开发的模式。核心的做法是把我们现有知识,通过我们的结构化的方式快速提炼。

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      比如我们的3 1微课开发模式,采用问题导入,加上what、know 、how 、case 这样一个关系的串联,快速的把组织的最佳业务操作方法,和一些核心案例提取出来。

     好处是,知识点在沉淀之后,案例部分可以实现快速迭代。这些微课的都具有自生长的能力,就是它一定是非常实时的,非常新鲜的一些课程知识内容。

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     我们最终实现的形式有微课程、微案例、微问答、微电影这样的一些模式。

     微课我们希望达到的三个目是,

     第一,精炼核心知识,就是我的知识点通过微课可以得到全面的一个梳理。

     第二,每个微课都要求提供一些可以落地的工具,保证学员拿起来就可以使用,提高微课的落地的效率。

     第三,强化中间的案例。确保每次学习过程中,展示给学员的都是最新的教学案例,保证了我们最佳工作实践的快速迭代。

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2、场景学习

     除了微课,我们还有一个开发的重点是,基于场景的学习。

     这种学习的需求实际上是基于复杂的工作场景。比如可能涉及到内部管理、外部沟通、专业知识、问题解决等等,所以,我们会选择中间高频发生的业务痛点来进行场景学习的开发。

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— END —